案例

    某年某月的某一天，生产部孙副部长推开办公室的门，回到了自己的座位上。面对着对面准备课甘课长充满希望的目光，无奈地摇了摇头。

    两个人都是大连伊东机械制造有限公司的生产部的中层管理人员。该公司是一家中日合资企业，由中方控股并进行日常管理，公司除生产内销产品外，每月还要生产一定数量的焊接部件返销日方股东公司，不仅换取了一些外汇，为公司创造了收益，而且使日方公司也可以分享到降低成本的好处，几年来合资双方均从中受益不浅，孙副部长所在的生产部因为保质保量按期地完成了出口产品的生产任务，而多次受到公司的表扬。

　　但是在半年前，孙副部长的好日子算是到头了。在公司的每周一的经营会议上，日方副总经理发言道：接到日本伊东公司的通知，本公司三个月前出口的水箱部件，在用户处发生严重的质量问题，虽然派人予以修复，但对公司信誉造成了严重影响。日本伊东公司将在处理完收尾工作后向本公司提出索赔，并要求调查原因，采取措施，杜绝类似质量问题的再发生。中方总经理要求公司的生产副总和品质保证部负责调查原因，并与制造部一起尽快拟定整改对策。

　　当生产副总会后把相关情况转述给孙副部长时，孙副部长感到难以置信：这怎么可能！水箱是出口产品中最简单的一种部件，半年前，制造部调集了焊接骨干员工在进行了样品试制和小批量生产合格后，批量出口任务就安排给准备课水箱班了，该班是专干水箱的，能出什么大问题？然而随着后几批水箱质量问题的陆续反馈和品质部的调查，原因分析出来了：由于水箱班员工焊接技能低下，导致产品焊接不合格。对策也很快制定了出来：在加强水箱班整体焊接培训的同时，从其他岗位抽调数名技能较高的员工，调入水箱班以确保出口水箱的质量。但是，另一个意想不到的问题出现了：

　　公司为提高生产部员工的整体素质，多年来一直推行岗位轮换制，员工们定期在各工序间流动，力争达到具有“一人多岗、一人多能”的能力。在工资分配方面，多年来主要实施的是技能工资加奖金的薪酬方式，即高技能工人即使轮换到低岗位技能要求的岗位上，其技能工资也不变，而对于其工作表现，通常是根据部门考核的结果，通过调整奖金来体现。这种方式存在一定的弊端：一方面，入厂较早的老员工因为轮岗多，技能工资较高，但是和入厂较迟的新员工相比，干同样的工作，表现差别不大，但工资有较大差距，易导致新员工心理不平衡。另一方面，高技能员工轮岗到低技术要求的岗位上后，不思进取，效率并没有多大提高，也容易招致新员工的不满。因此，总经理为调动新员工的积极性，要求逐步实行同工同酬，指示人力资源部重新制定薪酬方案。人力资源部经过半年的努力，通过进行工作分析，编制岗位说明书等工作，最终确定了新的薪酬方案，主要变更内容为：重新确定了各工序的岗位工资，而且各级别差别很大；大幅度缩小了技能工资的档次差距；这两项工资均为固定工资，经与生产部的各级管理人员反复协商后确定，并签字认可。而把原来的奖金改称为绩效工资，用以考核员工的日常工作表现。如果员工岗位出现调整，则因为岗位的不同，其工资差别可能很大。新的方案调动了新老员工的工作积极性，纷纷申请调到重要岗位进行工作。通过这次调整，一些素质稍差的员工被调整到象水箱班那样的一些非重点岗位。

　　孙副部长安排准备课张课长负责人员调整工作，而当张课长准备进行人员调动时才想起：水箱班通常被认为是焊接技术要求较低的岗位，因此和其他班组相比，岗位工资最低，人员技能也是较差的。如果把出现质量问题的水箱班长调到其他班组，由于该班长是从低工资岗位调到高工资岗位，即使免职当工人，取消了班长的职务工资，其收入也比原来在水箱班当班长高。而从其他班组抽调员工支援水箱班时，由于是从高岗位工资处调入到低岗位工资处，即使把一名员工调过去当班长，加上班长的职务工资，其收入也是降低的。这可怎么办？总不能让员工吃亏吧。张课长把遇到的问题立即向孙副部长进行汇报。

　　孙副部长找到总务部佟部长，提出：调入水箱班的几名员工，其岗位工资可否保持不变？佟部长回答道：进行岗位工资调整，是根据总经理的指示完成的，也获得了制造部的支持，就是担心你们变卦，我这里还有你们的签字呢。你要我同意这样做，不是存心让我违反公司的薪酬制度和相关规定吗？你们自己怎么做我不管，如果你要让我按照你们的意思办，那就去拿总经理同意的批示来。孙副部长一脸郁闷地回到了办公室，出现了本文开头的场景。

　　到底怎么办？孙副部长苦恼极了。他现在利用业余时间在大连理工大学在职MBA班学习，因此在周六和大家见面时，把自己的困惑提了出来。

　　听了孙副部长的叙述后，一位姓田的同学，发表了一番理论：你所提到的问题涉及到了组织变革，当组织原有的稳定和平衡不能适应外部形势变化的要求时，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定性和平衡不是目的，目的是要建立适应新的外部形势的稳定和平衡，应当把组织的变动型和稳定性有机地结合起来，以改善组织绩效。而想要进行变革，肯定会有各种阻力，这其中就有你所说的薪酬制度和相关规定对你要求进行变革的阻力，你需要考虑怎样才能处理好双方的关系。

　　制度是一种约束，要求在它势力范围内的一切事物和活动，都必须服从要求，接受控制。它是由人们制定的一种被动防御性的管理手段，只要你不去触及它，就可以相安无事，因此，制度是一种维持力量，它在先天上就抗拒变革。现在你要碰总务部制定的薪酬制度，当然要遭到反对。而变革是一种主动性的积极力量，它总是希望摆脱原有的束缚，推翻制度的约束，取得主导权，最终形成新的规范——新的制度。

　　旧的制度注定要被新的变革力量所推翻，但这个过程可能是漫长的，甚至是多变和反复的。制度在受到变革的挑战时，它首先可以用强权来消灭这股变革力量，你现在就遇到了这种情况，别人拿大帽子来压你。当然，制度只是暂时取得了胜利，因为一个变革力量消失了，新的变革力量又会产生，继续进行挑战；其次，制度也可以被改良，接受变革力量的一些要求，从而达成某种平衡，直到一方的力量超过平衡点，打破平衡为止。

　　在企业的经营管理活动中始终充满了制度和变革的冲突。你所说的就是一例。薪酬制度是企业用来规范管理和业务活动的，在制定该制度时是有着比较充分的理由的，但当企业的内外部环境出现变化时，就不一定能适应新形势的要求，这时就需要变革。但是如何进行变革，如何减少对工作所造成的冲击，我们大家来帮忙参谋一下。

　　另一位实践经验丰富的孟姓同学接着说：和公司的薪酬制度相比，你提的只是一个小问题，其重要性不能得到普遍的认可，硬碰你肯定吃亏。而且在薪酬制度刚实施不到一年的时间里，稳定虽然显得更重要一些，但是并不等于不能变革，不能改进。你完全可以利用例外原则：总经理不是让你们尽快拿出对策吗？你可以写一个正式申请报告，把你们的要求建议写进去，请总经理给予批准。你把报告先交给你的直接上级生产副总，让他交给总经理去批准。由于你们的总务部部长有言在先，只要有总经理的同意批示就行，因此只要不是让他违犯薪酬规定，即使他心有不满，也不足道也，而你则达到了目的。

　　孙副部长高兴极了，决定就照此办理。然而第二天在拿着申请报告去敲生产副总的办公室门时，突然又闪出一道困惑：这次事情即使解决了，但岗位轮换制今后能推行得下去吗？

（出处：中国管理传播网）