价值观难越行为鸿沟

　　价值观悬在5万英尺的半空，必须把它带回到现实的世界

　　困局：纸上兵法

　　企业有文化，企业因文化而凝聚员工，而具有战斗力和生命力。

　　如果一个企业没有坚定的价值观和行为准则，就会让员工在方向上迷失，在行为上失去标准。

　　联想控股公司董事局主席柳传志先生说过：“小企业做事，大企业做人”。这些都说明企业文化和价值观对一个企业的重要性，尤其是立志要做百年老店的企业更是如此。

　　目前，很多企业已经充分认识到这一点，开始或已经整理出自己的独有价值观和企业文化。但如何让企业的文化和价值观真正影响员工的行为，让它成为企业的行为准则，则让很多企业管理者一筹莫展。

　　譬如，有一家写字楼的物业管理公司最近整理出了自己的企业价值观：“我为公司创造、奉献，公司是我的家”。笔者问了员工两个简单的问题：这句话代表什么意思？什么样算是做到了？很多员工回答不上来，更多是一笑而过。

　　这样现象的结果是，整理出来的企业文化起到的作用只是对外宣传，员工并没有感受到它的作用。

　　这就带来一个问题，企业有了自己的价值观，却不知道如何去评估员工是否做到，进而转化为大家的行为。

　　支招：六步到现实

　　为了解决这个问题，根据成功企业的经验，笔者认为可以从以下六个方面开展工作，又称之为企业价值观行为化的六步法。

　　第一步：公司成立价值观行为化小组。小组的组成可以是由各个部门抽调人员组成，是阶段性的临时小组，对人员的要求是对公司的文化和历史比较了解，具有较强的沟通能力、总结能力。

　　第二步：定义公司的价值观。价值观行为化小组对公司的高层进行访谈，通过访谈了解到公司的价值观的内涵，对价值观进行清晰的描述。

　　譬如，一家企业的价值观中强调员工的学习总结能力，对它的定义和描述是：有自我不断提升的能力，可以从经验中学习提高，可以根据外界的反馈信息，塑造自己的行为，并不断更新工作方法，使工作向不断优化的方向努力。

　　第三步：描述与价值观相对应的行为及评价标准。价值观行为化小组通过对公司中高层、优秀员工和管理者进行访谈，明确与公司价值观相对应的行为是什么，即找到公司旗帜鲜明提倡的行为和反对的行为。

　　譬如上面提到的学习总结能力，其对应的行为和评价标准如如下：

　　多次出现相同的失误。 1分

　　能够不出现相同的失误，但不能防患于未然。 2分

　　在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 。 3分

　　有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践。4分

　　除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高。5分

　　第四步：形成企业价值观行为。完成所有的行为及评价标准，形成企业价值观行为初稿，提交公司中高层进行讨论，并作相应的修改，最终形成标准企业价值观行为。

　　第五步：进行全员宣贯。企业价值观行为化小组还有一项重要工作是开发课程，通过整理总结出企业优秀的行为案例，开发出相应的课题，由企业高层亲自授课，并逐层进行宣贯，让所有员工都清晰地认识到什么样的行为是倡导的，什么样的行为是不允许出现的。

　　第六步：将与价值观相对应的行为及评价标准形成考核表，对每个行为量化打分，做到

　　价值观行为考核日常化，真正使企业的价值观转化为职工的具体行为。

　　目标与战略脱节

　　做正确的事情，比把事情做正确更重要

　　困局：方向迷失

　　如果评选“最令管理者生厌的工作”的话，“考核”肯定能名列前茅。

　　频繁的考核周期、复杂的表格、烦琐的评价项目、上下级再制定目标时的讨价还价……无一不会让管理者头疼。

　　这种令人生厌的局面究竟是什么原因造成的呢？

　　笔者以为，绩效目标和企业战略相脱节是重要因素。

　　首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标。

　　这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果。

　　一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的。

　　另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。

　　仔细研究，追求目标的全面性的背后，有两种假设。一种假设是，员工天生是爱偷懒的，因此需要外部的监控；另一种假设是，不考核的内容，员工就不会去做。实际上，员工最反感的就是外部控制，尤其时是知识型员工，这种心理更为强烈。另外，企业不能以“考”代“管”，日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部压力都让绩效考核来承担。

　　造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。

　　在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。

　　基于去年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分基于过去的行为习惯。

　　此外，基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法，他们假设部门的职能是稳定的，工作内容也是固定不变的。其实，无论是业务部门，还是支持部门，随着企业战略的不断调整，其绩效目标也是不断变化的。

　　支招：战略落地

　　那么，如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢？我们可以从平衡计分卡中寻找解决思路。

　　如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来。

　　平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落地。

　　平衡计分卡中的因果链有两层含义。一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效。另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。如下图所示，该银行的价值定位是顾客密切型，则BSC是通过从员工学习与成长到财务四个角度之间的层层递进关系来实现这个价值定位的。

　　平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。

　　如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就会制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。

　　当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。

　　同时，要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。

　　德鲁克说过，战略更主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是保证战略性绩效目标得以保证的举措。

　　当然，对企业生存至关重要的目标，虽然不一定体现变动的战略，也仍然应设计为考核目标，如金融服务业中的风险控制目标，就是一个典型的例子。

　　总之，无论是关键绩效指标，还是平衡计分卡，都倡导战略性绩效管理体系的设计。作为“战略性”的体现，最为重要的就是绩效目标和战略的紧密结合。

　　业绩考核和日常管理两张皮

　　从管理的角度讲，两点之间最短的距离不一定是直线，而是障碍最小的曲线

　　困局：多余的作业

　　“我自己的事儿还处理不完呢？哪有时间填你们这些表？”人力资源部经理经常听到业务部门经理这样的抱怨。

　　一位财务经理说：“对付人力资源部最好的办法就是，看到人力资源部发来的邮件就删除。”

　　人力资源部什么时候变成了魔幻世界里的巫师——人人闻之丧胆、退避三舍？

　　这恐怕是人力资源部的工作人员最苦恼的事了：绩效考核成为多余的“作业”，无法渗透到业务经理的日常管理工作中去，出现了业绩考核和业务经理日常管理的脱节。

　　其实，所谓绩效管理是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上，达成共识的过程，也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程。

　　业务部门经理的职责是什么？他们日常管理的目的是什么？与业绩考核有矛盾吗？应该说，这些工作的目标是一致的。绩效管理的目的也是提高员工的能力和素质，改进与提升公司的绩效水平，而这也是业务部门经理所希望的。

　　很重要的原因在于大家对绩效管理的认识不到位，或者说不认同、不接受，总认为绩效管理是凭空多出的事情，没有认识到绩效管理其实是对企业现有管理绩效的方式方法所做的改进与创新，不是游离于现行日常管理之外的东西。

　　在绩效管理推行的过程中，下面的几个问题一定要解决：就目标及如何达到目标需要达成共识；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，也就是使日常管理更加科学化、人性化的过程。

　　支招：换角度思考

　　怎样才能使业绩考核和日常管理“二合一”呢？

　　人力资源工作的方法需要改变。“两张皮”现象的出现，说明人力资源部推行的绩效考核工具，并不能解决业务经理实际管理中存在的问题。

　　其实业务部门经理也面临着各式各样的管理难题，他可能正在为完不成今年的任务指标而发愁，正在为员工的工作积极性不高而焦虑。这时，忽然被人力资源部要求填一些额外的考核表，自然不很情愿。

　　如果人力资源部经理人能够设身处地想一想业务经理的难题，随时掌握他们的情况，并以绩效管理的方法与业务经理就绩效目标、绩效评估等进行沟通，可能就会发现，员工的积极性不高是因为目标设定不够明确，或者业绩没有得到及时的反馈。

　　这样，业绩管理的工具帮助业务经理解决了实际问题，而业务经理的能力也大大提升，他们还会抱怨绩效考核的烦琐吗？在他们的心目中，这时的绩效考核已经远远不是填几张表的问题了，他们会投入更多的时间来做这项工作。

　　当然，除了人力资源部需要换位思考之外，业务经理也要有大局观念，换个角度看问题。绩效考核毕竟是整个公司的事情，它在使业绩管理标准化、流程化和规范化，提高公司整体的效率，使公司运营更加容易掌控和管理的同时，也必然会使日常的管理更加细致和复杂。局部和整体，暂时和长远之间的矛盾在所难免。

　　业务经理如果不能站在全公司的角度考虑问题，而仅从自己部门的利益出发，绩效考核推进就会遭遇种种阻力。所以推行此项工作，必须有企业高层管理者的倡导和参与，他们的支持必不可少。

　　现代绩效管理越来越强调战略性绩效管理，也就是说设计每个人的绩效目标，要以企业整体的战略目标为起点。

　　如果企业高层管理人员对绩效考核的支持只是肤浅和随意的，那么这种态度将迅速地向全体员工传递一种信号：绩效考核并不是企业组织中真正重要的事情，他们不应该为此付出时间和精力。

　　无反馈的单向传播

　　管理的实质是协调，而协调的基本手段之一是信息沟通

　　柯学民

　　困局：有去无回

　　一家企业在咨询公司的帮助下开始推行绩效考核，并按照考核结果兑现员工的奖金，考核每月做一次。

　　推行半年后，企业老板为了检验方案的有效性，指派人力资源部调查一下大家的看法，其中有一项就是了解绩效反馈。结果惊人的一致：部门管理者都没有做与员工的沟通工作，考核没有任何反馈。管理者们振振有辞：

　　奖金论：奖金就是很好的反馈方式，奖金多说明做得好，奖金少说明还需要努力；

　　响鼓不用重锤论：都是成年人了，都有自知之明，做得好坏自己还不知道？还用我去说他？

　　无时间论：我们的业务这么忙，不可能抽出专门的时间与每个人一一面谈，还做不做业务工作了？

　　回避论：和绩效结果佳的员工面谈容易，和业绩差且较真的员工根本没法面谈，我也不知道该如何去面对他们。

　　在人与人的传播与沟通中，那种缺乏反馈机制，信息有去无回的单向传播已经越来越受遭到摒弃。而在平等基础上双向互动的双向沟通模式，才是构建彼此依赖、协调、合理关系的桥梁。

　　考核过程其实也是管理者与员工的一次深度沟通。可现实中的经理和员工们，大都回避了这一过程。

　　当部门的管理者被强制要求做绩效反馈时，为了避免面面相觑的尴尬和极有可能的争吵，他们常常是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在他们的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了绩效反馈。

　　研究人类行为的心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。如果没有及时、具体的反馈，人们往往会表现得越来越差。

　　因为在没有反馈的情况下，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的愿望。同样的道理，如果人们不知道自己做得好不好，就无从进一步改进；如果人们甚至一直以为自己做得很好，便不会改变长期以来的错误做法，甚至造成越来越糟糕的结果。

　　支招：真心无敌

　　如何破解这种困惑呢？

　　第一步，充分认识绩效反馈的意义。绩效管理的目标是通过绩效评估和反馈，将员工的行为塑造成企业倡导的行为，帮助员工提高，从而提高组织的绩效。

　　奖金的多少只能让员工知道自己做得好不好，但并不知道好在什么地方，差在何处，哪些行为需要坚持，哪些行为需要避免。

　　还要打破传统“面子”观念的束缚。中国传统文化强调，人与人之间讲究和谐，要给他人留“情面”，最忌讳的是当面指出他人的不足，更多是靠本人“悟”出来。可人的悟性有高有低，并不一是每个人都能深刻理解目标和结果的价值。

　　第二步，管理者完成角色转换。很多管理者都是做业务出身，缺乏管理意识，认识不到管理者的主要责任是管理好团队，通过团队的整体发挥，达成组织目标。在实际的工作中，他们还扮演着大客户经理，或是技术专家的角色。在他们看来，花时间和员工进行绩效反馈，还不如做一些具体的、实实在在的事情。面临这种情况，公司就要组织相应的角色转换培训，帮助管理者彻底完成身份的嬗变。

　　第三步，加强管理者技能培训。有些管理者也认识到了绩效反馈的重要，却不知道如何处理反馈，譬如如何对员工错误的行为进行反馈，如何对员工好的行为进行及时反馈。要有处理绩效反馈过程中突发事件的能力。譬如员工对自己的绩效结果不满意，出现情绪激烈时，该如何处理。一个聪明的管理者在日常管理中就进行观察和积累素材，为日后的绩效面谈作好了准备。

　　第四步，绩效反馈作为管理者的胜任力之一进行评估和考核。上述所说的一些内容主要是针对正式的绩效反馈而言，其实在绩效反馈中，非正式的绩效反馈起到的作用可能会更大。这就要求管理者应将绩效反馈融入到日常管理工作中去，而不是看作考核结束后的一次性工作。绩效反馈应该成为管理者的胜任力之一，成为干部任用和提拔的条件之一。

　　如果你是爱护你的员工，请你将你对他的真实感受说出来；如果你是真心帮助员工，请你如实地提出他的不足。

　　只要你带着颗真心，无论是表扬，总结他的优势，还是批评员工，提出他的不足，员工都会对你胸怀感激。

　　集体无责任

　　所有的责任由集体承担，当没有制度的保障时，集体责任也就是一句空话

　　困局：360°忧虑

　　每逢季度末或年末，企业里的员工会突然发现，不知是哪一天办公桌上或是邮箱中已经堆满了几份甚至是十几份调查问卷。大家彼此会心的一笑：公司又开始搞绩效考核了。

　　为了对每位员工进行考核，人力资源部年复一日地重复着这样的工作：设计问卷，问卷下发到每位员工手上，让他或她对自己、上级、下级和同事进行评价，回收以后进行统计、得出每个员工的分数和排序，然后根据一定的比例排出ABCD绩效等级，并以此作为发奖金和员工晋升的依据。

　　这种全员参与的考评方式，叫做360°考核。

　　360°代表着全面，代表着完整。而所谓360°考核是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。

　　绩效反馈信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；本人的反馈；平级同事的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。

　　我们不难看出360°考核的优点：强调组织更关心人们付出的行动，而不是所达到的、单纯的结果；信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好；由于反馈来自于多人，偏见产生的可能性减少，从理论上讲会更准确，而综合大家意见的考核结果，也更易为被评价者接受。

　　360°考核也有其内在的弱点，主要表现在以下几个方面：

　　首先，过分依赖360°考核，会削弱绩效目标的意义。人们会更习惯于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的说法，会更注重搞好人际关系，而不是搞好自己的业绩。

　　考核结果一出来，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或经常指出他人缺点的人，反而成了不受欢迎的人。其结果必然是打击认认真真做事的员工，形成一团和气的组织无绩效现象。

　　其次，成为管理者不愿管理员工的借口。用360°的方式进行考核，遇到员工不满意时，管理者说的最多的一句话是：“这是大家的意见，别找我，找我也没用。”

　　“谁考核谁负责”，这是真正意义的绩效管理的原则。360°考核强调的是集体负责任，其实就是谁也不负责。

　　同时，管理者的绩效结果也部分决定于员工的评价。因此，管理者也怕得罪员工，怕员工给的评分低，从而影响自己的绩效和晋升。

　　再次，排序结果并不客观，可能存在人为操纵的可能性。比如：某公司对其本部的管理部门员工采取360°的方式进行考核，财务部经理为了让自己部门的员工得高分，绩效等级靠前，他就在考核前召开财务部所有员工大会，要求所有员工都给自己部门的员工评高分，给其他部门的员工低分数。他们如愿以偿，当年度财务部五名员工有三位优秀、两位良好。同样，财务部的员工们也回报了财务经理一个“优秀”。

　　最后，综合各方面的信息增加了系统的复杂性。操作起来比较复杂，需要经过培训才能使系统有效工作。

　　支招：目标管理

　　是大家来考核，还是由一个人来考核？360°考核方法究竟用在什么地方才是最合适的呢？　　

　　绩效考核从大体上可分为公司级业绩评估、部门级业绩评估和个人业绩评估三部分，职责从公司到部门再到岗位逐层往下分解，而目标则从岗位到部门再到公司逐层对上实现。

　　这就意味着在业绩考核方面，无论是对整体还是个人，比较成熟的做法是采用目标管理方式进行考核。目标的设置方法目前比较常用的方法是平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）。

　　很显然，360°不适合针对公司和部门的考核，也不太适合用于个人的业绩考核。

　　正确做法是在个人的业绩考核方面用目标管理的方式，而360°反馈则可以用来针对员工的行为进行考核，且更多的是用于管理者。

　　当结果成为花瓶

　　对于一个花瓶来说，固然是美丽，但它终究只是摆设

　　困局：结果尘封

　　就像战士们浴血奋战攻占的城堡，最终被荒废了一样，企业上下齐心协力、辛苦努力才使每个人都有了一个考核结果，却被锁进了抽屉，放进了档案室，尘封起来，无有任何用武之地。

　　在企业人力资源管理中，绩效考核对于人员的培训与发展、薪酬调整和晋升调岗，都具有非常重要的参考价值，是进行人事决策的基础。但是，目前国内的企业，能够把业绩考核的分数直接与薪酬、晋升等挂起钩来的，真是少之又少，就是有部分企业勉强应用了绩效考核的结果，却引起大家的不满。

　　某IT企业欲推行人力资源改革，首先从绩效考核抓起。在年初，公司就制定了相应的计划，力图通过这次改革，强化绩效与收入的关系，使绩效考核分数与工资挂钩，实行工资浮动制，每个季度考核一次，工资每个季度变一次。

　　这是很多企业的希望，也是绩效考核的重要意义所在。但在实际操作过程中，问题出现了。

　　产品部一直是被评价为“工作出色”的部门，员工的工作成绩大家也有目共睹，但自从实行浮动工资制之后，同样的职位收入反而不如其他被评价为“表现一般”的部门。为什么会出现这样的情况？原来，产品部经理打分时，标准过高，尺度过紧。面对员工同样的业绩和表现，如果都按照百分制，别的部门经理可能打到90分以上，他却只给70多分。

　　如此看来，一碗水端平的话，在同一个部门内部做到考核公平还相对容易。但如果各部门标准和尺度不同，从不同部门横向来看，不公平就在所难免了。

　　考核的不公平势必影响结果的正常运用。当然，还有许多因素导致可能导致考核结果无法运用。

　　比如，“老好人”现象：一场考核下来，满眼90多分甚至满分，没有几个是不优秀的，大家你好他好我也好。这样彼此没有任何差异性的结果根本起不到激励作用。

　　还比如，一些企业考核技术使用不当，团队整体业绩很好，每个人业绩也都不错，却为了追求工资和奖金的差距，非要分出个三六九等，子丑寅卯。结果引得企业内部矛盾重重，再有凝聚力的团队也要人心异向，四分五裂，分崩离析了。

　　再比如，考核标准仅仅盯在了差错和失误上，结果鞭打快牛，这样的考核结果还不如不使用，越使用越糟。

　　年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。年年都考核，却最终都是虎头蛇尾，结果无法在具体的培训与发展、薪酬调整和晋升调岗上得到体现。长此以往，绩效考核的权威性大打折扣。员工那颗曾经激动的心开始有些倦了，逐渐麻木了，绩效考核也就随之成为了一种形式。

　　支招：适用技术

　　解决考核结果无法使用的问题，更多的是一个专业或者说技术上的问题。

　　首先要从企业的基础管理入手，认清绩效考核的本质，弄明白每种绩效考核方法的内涵、理念和其适用的企业环境和基础，避免照搬照抄而造成水土不服、难以消化。

　　拿平衡计分卡这个在绩效考核领域广泛流行的管理工具为例。平衡计分卡倡导的是“化战略为行动”，倡导“绩效考核是一个单位的战略管理工具”的理念，它将从实务操作层面帮助企业彻底打破“为考核而考核”的困局。

　　按照平衡计分卡的做法，员工绩效考核表上布满了从公司的战略目标延生而来的具体的、量化的指标。无论是张三，还是李四，目标完成的情况很容易地在这些指标中得到体现。从中，我们也可以说出，他是否表现了业绩考核表中所要求的那些行为指标。

　　平衡计分卡内部有着合理的企业经营逻辑关系，如果每个人的目标实现了，或者表现出了规定的行为指标，那么整个企业的战略目标也就实现了。因此我们才将它称为真正意义上的经营管理工具。

　　正是因为有了量化的指标，行为化的指标，而这些指标体系，嵌入整个企业的管理系统中，就不会再出现因个人主观因素造成评分不公平的问题，“老好人”现象也就无从产生了。

　　在平衡计分卡中，所能够应用的不仅仅是考核的结果，平衡计分卡的实现过程就是实现企业目标的过程。而在这个过程中，我们会及时发现问题。绩效考核的一个很重要的价值就是要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程。

　　企业家们常常感到困惑的是：考核了许多遍，也处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进。原因在于最关键的一个环节没有做，那就是改进。

（出处：当代经理人）