某公司董事长林先生自从发现海尔公司惊人的成功后，就决定要学习海尔的管理。自从该公司将海尔管理作为一项公司学习的长期方针后，公司的管理层就开始争论不休了。

　　在海尔流传着每一块玻璃都有专人负责的故事，该公司就开始实行责任卡制。每个桌子、每块玻璃、每处卫生区域均贴上了一个蓝色小牌，上面写清了各种明细，这种方法起到了管理无盲点的作用，不管哪里出了问题，均可以找到当事人，效果很好。海尔员工每天要写三E工作卡，被称为“日事日毕、日清日高”，该公司推行了这种办法，每个员工每日要填写一张内容十分丰富的日清卡，包括发现问题及信息反馈，SST索酬、索赔、跳闸、链条内绞合的S1S2、链条外闸口为T；当日自我考评、具体事例、当日领导评价、自计日酬、上级审核及签字等等。对自己的每日工作进行及时的总结，必要时随时进行反映，领导对公司情况有一个全面的把握，三E卡起到了很好的效果。

　　为了挖掘人力资源，公司每三个月要进行一次“人性扒皮”评价会，每个人对自己的优、缺点进行公开报告，有效地完善了个人品性，开发了个人潜能，在管理者之间的沟通起到了很重要的作用。海尔据说在推行赛马机制，该公司认为这种赛马机制的办法很好，就把它作为一项人事制度固定下来，每个岗位都向全公司公开竞聘，起到了很有效的作用，使一些有能力的人很快走上了工作岗位，也充分调动了每个岗位员工的积极性……这一切都很好，也导致了该公司在某种意义上的成功，但是这一切就完结了吗？其它的关于该公司学海尔到底有没有实际意义的争论，从来就没有停止过，只是这是一家私人企业，员工们不愿公开去抵制这些老板看似神圣的东西罢了。

　　形式主义及领导力的缺乏，导致了该公司学海尔的局限性。写三E工作卡几乎成了应付，写出的问题也放在纸堆里不能办到、及时反映和沟通，反而成了部分员工反击管理者的依据，他们的理由是已把问题写在纸上了；责任卡是一个被人忽视的丑小鸭，由于公司经常性发生人事变动，责任卡只是成了一种象征，由于没有及时变更责任人，它的有效性并没有真正体现；“人性扒皮”本是一个很好的剖析员工的机会，但由于认识的狭隘，它最多是作为一种自嘲，而没有被当作人性价值的评估；赛马机制限制了引进人才的进度，将一些公司完全不称职的内部员工引进了关键岗位，造成了公司效率低下，管理秩序混乱的局面。

　　经济学家曾被认为是一个最受争议的群体，常听到的话是，N个经济学家就有N+1个经济观点。当时有人嘲讽地说：“如把所有经济学家首尾相接地排成一队，他们也得不出一个结论。”里根根据他当总统时与经济学家的交往得出的看法是，如果小追击游戏是由经济学家设计的，那么，100个问题就会有300个答案。在现实中我们也看到经济学家有咸水派(新凯思斯主义)和淡水派(新古典经济学)之分，不同派别的经济学家之间在争论，并且同一流派的经济学家也在争论。据说仅通货膨胀理论就有近百种之多。

　　经济学界如此，对于管理界而言，这个情况只会有过之而无不及。只是中国有的是经济学家，而无真正意义上的管理学家，因此只存在一些企业的领导人和所谓的管理顾问师在争吵。这种争吵的声音相对经济学界而言，要微弱得多。

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