美国著名经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。

撕开信封
国外有关专家在共青团中央举办的一个培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是100元钱的奖励，也可能是一种惩罚。你有三种选择： 可以打开信封，但必须遵从信封里的要求； 也可以不打开信封； 还可以传给同伴，让同伴打开。
不打开信封，就意味着一切都停滞不前。这样尽管没有风险，可是机会却会悄然滑过。原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的。我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破。要发展就必须创新，就必须冒风险。

价值第一
创新是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、物质的、社会的）的认知和行为活动。
按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面的内容： 引进一种新的产品； 采用新的生产方式； 开辟新的市场； 开辟和利用新的原材料； 采用新的组织形式。
创新的最主要特点是新颖性和具有价值。
1 新颖性。新颖性包括三个层次： 世界新颖性或绝对新颖性； 局部新颖性； 主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。
2 具有价值。这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。

创新种种
提起创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些，多角度、多方位的创新层出不穷：
1 思维创新，打破常规与定势
若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出不换脑筋就换人，也就是这个道理。某董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的,白的是二儿子的，谁的马最后到达终点，就由谁来接班。大儿子听后在考虑如何比慢，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。
这是一切创新的前提。任何人都不要封闭自己的思维。西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法，定的目标是1小时内想出100个。原来以为至多能想出50个，结果却是103个。
有很多公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了"思维空间站"，其目的就是进行思维创新训练。1997年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大，当时遇到的困难主要是思维方面的。
2 技术创新，他山之石可以攻玉
就一个企业而言，技术创新不仅仅指商业性地应用自主创造的技术，还可以是合法应用取得的他方开发的新技术，或已进入公有领域的技术创造市场优势。
人们把军事上核技术转移到核电站建造上；沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems 六频道人造卫星，每一家分店都与阿肯色总部相连，老板Sam Walton通过录像带可以同时对所有员工讲话并进行培训。分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。
3 不断调整、重组的组织与制度创新
以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责，调整管理幅度。
以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。GE总裁韦尔奇执政后采取一系列措施来改革GE这部老机器。有一个部门主管工作很得力，所在部门连续几年盈利，但韦尔奇认为可以干得更好。这位主管不理解，韦尔奇建议其休假一个月：放下一切，等你再回来时，变得就像刚接下这个职位，而不是已经做了4年。休假之后，这位主管果然调整了心态，像换了个人似的。
以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。
4 永远没有最好的管理创新
世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量，管理作为因变量。Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove )的管理创新：产出导向管理——产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员；在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责：打破障碍，培养主管与员工的亲密关系。有人把管理创新划入组织与制度创新之中。

此外还有产品（服务）创新、营销创新和文化创新。