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我们是否还在用10年前的传统人事考核模式，继续考评今天的员工绩效，却期望带领他们走入未来，与世界接轨？
当我们进入WTO之后，所有的企业均在不断的思索“如何获取或建构下一步的竞争优势？我们的战略是什么？我们将如何有效的达成？”这就说明了有伟大的战略，但如何化为具体的行动指标，能体现在员工的绩效考核之中与之连结，即成为当今企业管理上重要的话题。很幸运的哈佛大学教授罗伯.柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所（Nolan Norton Institute）执行长（CEO）戴维.诺顿（David Norton）在1992年2月于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）共同发表题为《平衡计分卡：驱动绩效的量度》（Balanced Scorecard）的论文，引起企业巨大的回响。
为何须要平衡?
“平衡计分卡”顾名思义在强调“平衡”的概念，它指的是财务指标与非财务指标间的平衡，短期目标与长期目标间的平衡；因传统的对经理人的绩效衡量较重视财务指标，特别以财务报表为主，而忽略了非财务的信息如人力资本、知识产权与管理、顾客满意等，笔者经常于授课时举例说明，如果企业原来预定的营收是100毛利是20，现在经理人的绩效达成营收120毛利30，即营收多20%毛利多50%，企业是否该奖励经理人？这问题在传统的策略管理或绩效考核的制度下当然应该奖励，笔者再追问若营收与毛利不变但市场占有率却由30%下跌至15%，则企业是否该奖励经理人？此时大家必然议论纷纷，大多数人不赞成奖励，为什么？因营收与毛利是标准的财务性指标，是成果指标（outcome measures）也是落后指标，可以解释部分过去的行动，但并非全部，主要是不足以引导企业眼前应该采取哪些行动方案以创造未来的财务价值，而市场占有率是非财务指针，可以是绩效驱动因素（performance drivers ）是领先指标；是评估企业在竞争环境中的生存能力，所以，若只衡量财务指标我们说不一定正在奖励一个不该奖励的人而不自知，而且因未衡量与系统性的收集领先指针，致使失去立即反应及改善的先机。
如何建构平衡计分卡?
作者为使平衡计分卡能有效平衡财务指标与非财务指标，故设计了四大构面财务面、顾客面、内部流程面、学习成长面。为平衡短期指标与长期指标故设计了落后指标与领先指标，使经营战略的主题透过这二大系统找出主要绩效指针群组(KPIG)，再将其因果关系组合成“战略地图”，以个人多年来辅导企业使用平衡计分卡的经验，虽然各行各业各别企业面临不同环境所侧重的战略不同，但其经常能使用到的指针系统确是大同小异，成败关键唯一的区别在CEO及整体经营层是否真心的支持？干部是否有承诺？全体员工是否都了解？规划面重点在如何认定何者是连结战略议题有关的主要绩效指标群组(KPIG)；执行面重点是如何有效且快速的收集到战略管理上必要的信息。
战略性人力资源管理与平衡计分卡
当我们了解了平衡计分卡的运作模式之后，赫然发现此与战略性的人力资源管理不谋而合，我们将可采用平衡计分卡(BSC)为经，个人绩效发展为纬，促使个人绩效发展与组织目标战略相连结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命，透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大构面的整合，由各职能型目标中找出主要绩效指针(KPI)，再依整体战略目标找出KPIG之因果关系，在战略面为企业建构未来长期发展的战略地图；再依此战略地图发展计分卡，将完成每一目标的指针系统采行“零基预算”编列方式，把行动方案与预算详列以导入客观量化的绩效系统并保证支持目标的达成。
我们遵循“组织随战略而改变”的原则，当新的战略地图建构之后，将检讨与建立新的组织架构与职掌，并产生独具竞争力的流程以修订职务分配表与职位说明书，而求出新战略的人力编制数，再依上年度绩效考核后面谈所做的人力盘点建议，结合新年度战略性职位的需求做必要的调动或调整，不足部份佐以教育训练以发展员工职能，使组织战力、人力的资源符合未来的需求，或召募新人以增强某一方面的实力，最后为确保新年度战略目标的达成，必须将个人的职位说明书做为绩效考核表，以个人工作职责为基础连结平衡计分卡的指标，以保证各指标均有人来负责并完成；年度开始以后部门每周、公司每月应进行计分卡的定期检讨，奖优惩劣，促使绩效评估能公平、公正、公开、客观、数据化，及使个人绩效与企业目标、奖励与绩效衡量能紧密结合；加强战略在部门间沟通与协作，职能型部门应该一起学习以建立内部战略管理与绩效管理的共同语言；促进战略回馈与学习的效果，真正建构学习型组织，此即为BSC导入的步骤；至此，绩效评估的制度将由原本偏重财务指标扩大到众多非财务指标，将绩效评估提升为战略性的管理制度，不仅要反映财务面的经营成果，更能将达成经营成果之背后努力的途径和关键成它]素相结合。使平衡计分卡能真正成为战略性人力资源管理中不可或缺的重要一环
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