【名言】
　　我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化肥，让所有的事情变得枝繁叶茂。--杰克·韦尔奇

问：李博士，我们前面介绍了韦尔奇的几个领导理念和做法，包括领导者"要管得越少越好"，要"以人为本：造就一只全明星领导团队"，要有"传道士精神"，做"不倦的思想传播者"。那么，除了这些，韦尔奇还做什么呢？

答：应该说韦尔奇做了很多的事情：调查研究、决策性，但是韦尔奇一个特别独特的经验就是他身体力行，比方说他的深潜、打滚，这也是他的领导行为中最有特色和最值得我们研究和学习的。
在韦尔奇的自传里专门有一章讲他的深潜，韦尔奇对他的这种行为津津乐道。用一句话来说：
打滚就是指韦尔奇忘掉自己所谓董事长的身份，和大家在一起无拘无束地抠问题。
问：一个董事长亲自去做这些工作，会不会有干涉下属的嫌疑？

答：准确地说，它的确是一种比较独特的行为，GE也有员工风趣地说：韦尔奇先生又来捣乱了。而关键的是他的这种做法非常有效。
韦尔奇教室
在韦尔奇看来，坐在办公室里指手划脚、或到白宫和国会山去做准政治家是没法领导好GE的。他主张深入基层、身体力行。

　　作为董事长有很多好处：我最喜欢利用的好处之一就是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题，然后对此作出自己的判断和结论，我称之为"深潜"。这实际上就是认准一项具有挑战性的工作让自己介入进去，因为你觉得自己可以给出与众不同的意见--那种看起来蛮有趣的意见--并把自己的职务地位抛到脑后。不过，有人会比较公正地将此称为"捣乱"。我经常这样做--当然只是在公司范围内的每一个地方。我总是跟着感觉走，感觉告诉我要介入的每一件事--从X射线管的质量到大腕明星的出场介绍--我都介入。一旦决定介入，我就一个猛子扎下去开始深潜。我一直坚持这样做，直到我担任这项职务的最后几天。

　　韦尔奇的做法有他自己的特点，这些东西对于GE公司的组织变革起了非常深刻的作用。

深 潜
韦尔奇自己做过粗略统计，在GE公司执政20年，他做过上百次的深潜。下面是几个典型的例子。

【案例】
　　CNBC的《商务中心》电视节目
　　GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在6：30到7：30播出。这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说，著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台，主持《货币之线》节目，时间与《商务中心》重叠，是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。

　　韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假，也知道这对CNBC非常重要。于是他说："苏，不用发邮件了，为什么我不能亲自到你的工作室中去呢？"

　　于是，韦尔奇在接下来的一个星期里，与苏的15人团队一起，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天，CNBC的所有人，从电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下，CNBC（而不仅仅是《商务中心》节目组）采取了以下对策：

▲把节目时间延长，并从6点开播；

▲在多布斯出场的当天早晨，由CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面；

▲由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时，播出《商务中心》节目预告。

　　韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。他说，多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战，但我们要赢得第一场战斗。

　　结果，星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手，星期四《商务中心》的收视率就高多了。

【案例】
　　韦尔奇在大量的项目上倾注了心血

　　医疗器械事业部的一个改进扫描仪射线管项目持续了4年多。改进前的射线管寿命是25000次，这是制约扫描仪销售的最重要的问题。改进项目组提出的口号是：射线管--设备的心脏。经过改进寿命提高到200000次。

　　韦尔奇直接参与这个项目。每个星期，项目负责人都要发一份传真给韦尔奇，报告进展。当收到韦尔奇这样的回复："太慢，太法国化，快点行动，否则换人"时，他就把它锁到抽屉里。当他收到韦尔奇的祝贺时，就把它张贴起来，让每个人都看到。

在他深潜的项目中，韦尔奇总是帮助出主意、想办法、提供资源、帮助协调，甚至帮助他们面试新人。他从不下命令，他的意见也不总是被接受，但他与项目团队成员总能够进行坦城的交流。
打 滚
　　韦尔奇称在各种不同场合与下属平等讨论问题为"打滚"，他的一个口号就是"让我们进去打滚吧。"例如发现GE某个公共关系出了问题、出现环境问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，而甚至都不需要纸和备忘录。在无拘无束的打滚过程中，许多好思想诞生了。

　　韦尔奇的打滚实际上是在一个会议上深潜，韦尔奇感觉这个做法很好，开动脑筋，大家在一块头脑风暴，这是一种身体力行。

表 率

　　除了深潜，韦尔奇还经常身先士卒。韦尔奇在推动每一项变革时，都会带头采取行动或象征性行动，以实际行动表明自己支持这样的变革。

　　在推行GE的电子商务战略时，韦尔奇带头向全体员工发出一封电子邮件。结果在48小时内收到了6000个回复。从高层经理到普通工人，他们通过邮件直接向他反映他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。韦尔奇带领GE人一同进入角色。

【自检】
　　你是否觉得你的员工对公司未来的发展的见解值得借鉴 □是 □否
　　过去几年，你是否觉得与员工的距离在逐步扩大 □是 □否
　　如果让你选择，你更愿意深入基层而不愿意呆在办公室 □是 □否
　　你一般是通过直接的交流而不是他人的汇报获取员工的心理和状态 □是 □否
　　与基层员工在一起，你感觉到很舒服，能放开自己，完全没有顾忌 □是 □否
　　如果你的答案有3个以上是否定的，说明你还得下点功夫才能达到GE身体力行的标准；如果你对大多数问题的答案都是肯定的，说明你已经接近一个愿意深入基层的领导模式。

身体力行的实质和作用
1.身体力行所体现的理念
　　韦尔奇强调的是领导者要当啦啦队长，他在克劳顿村对受训的经理人员说，不要说"我希望干"，你应当做事情，你应当使它发生，重要的是激发活力的能力。他还主张要给员工实现他们的梦想的机会，要为他们创造条件。

韦尔奇所身体力行的，就是这些理念。　

2.身体力行对GE变革的作用
韦尔奇通过自己的身体力行和示范，对GE的变革起到了至关重要的作用--清除了官僚主义、建立了无边界企业、好学的组织乃至四大战略。这些都与韦尔奇充满活力的带头实践分不开。归纳地说，有如下方面的作用：
-能够有效促进关键项目的发展；
-有助于树立和改善领导者的自我形象；
-有助于塑造积极向上的企业文化；
-有助于带动他人。
李博士建议
中国企业存在的问题，在我们的领导干部身上，在身体力行方面往往走两个极端：

1.高高在上，发号施令
　　企业越大，领导越容易犯这个毛病。因为企业大了，领导会认为没必要上生产第一线。这样的领导不了解下面的实际，容易被架空。

2.过度干预，大权独揽
　　这种领导很有责任心，他到处深潜，但这样的领导非常忙，非常操心，最后可能搞成一笔糊涂账。
这两个极端都不能把事情做好，应该说是真正的捣乱，换句话说是领导错位。

我们应该怎么做
　　身体力行看起来简单，但要做到点上是不太容易的。而根据韦尔奇的经验，可以做出这么几点建议：

1.要反思自己，勇于改变自己

　　大家能不能隔一段时间坐下来，认真想一想我是谁，我这个角色应该做什么，需不需要做些改变。当然这不光涉及身体力行，也涉及到领导工作的各个方面。
　　很多人有思维定势，往往自己并没有意识到，但它深刻影响着你。比方说有的人就这么想：我领导就得有个领导的样，到下面跟手下打滚、深潜，不是让人笑话吗？
　　韦尔奇是GE公司的第八任总裁，前面七位都是半个政治家，得经常到白宫游说，如果韦尔奇光遵守这些所谓GEO的规则，他就不能深潜、不能打滚。

2.要认真设计和实行自己新的行为方式
韦尔奇说：我要让员工感觉到我的存在，我不是一个跟上帝一样的抽象精神。他明确提出深潜这种行为模式。
　　
我们的企业领导也要设计一下：我这个领导应该是什么，是个吹鼓手还是旧体制的掘墓人？要把这种形象根植于自己头脑里，然后也能给员工这么一个印象，这才是成功的领导。

3.要在工作中抓重点，带头进行组织变革
　　作为一个领导，要在主要问题上身体力行，走到前面，像韦尔奇推行电子商务一样。如果能在类似的方面想到位，做到位，领导境界和局面肯定会有非常大的改观。

【自检】

反思一下，你是否经常深入基层，你觉得是什么原因造成你和基层的隔阂？你准备用什么样的措施解决？
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【本讲总结】

　　韦尔奇一个特别独特的经验就是他的身体力行。本讲主要是从他领导工作的艺术角度来介绍他是怎样深潜、打滚的，这些东西对于GE公司的组织变革起了非常深刻的作用。

　　在我们的领导干部身上，在身体力行方面往往走两个极端，要么高高在上，不愿意接受实际，更多的是发号施令；要么过度干预，大权独揽。这两个极端都不能把事情做好。根据韦尔奇的经验，本讲提出了3点建议。

【课程意义】

　　在美国《财富》杂志的评选中。GE（通用电器公司）连续四年高居"全球最受赞赏的公司"排行榜上的第一位，比第二位的微软公司的得票率高出50%。GE的CEO韦尔奇由此被誉为20世纪最成功的首席执行官。作为当今世界上最受尊敬的企业家，韦尔奇对领导学和企业管理的贡献也许超过了任何同时代人。如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少而又少。本课程系统介绍韦尔奇领导秘诀和GE公司成功的管理之道，并通过分析我国企业存在的问题，提出适合中国企业的变革建议。

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