洋管理法失效之因

    空降到民企的原外企经理人通常会发现，民营企业的系统与他们先前工作的外企系统简直没法比。汇报关系不明确、分工授权不明确，甚至部门划分也不明确……真要说起来，整个公司就好比一个乱哄哄的山寨，老板就是这个山寨的头，要管的时候一分一毫也要算得仔细，不管的时候十天半月也见不到个人影。

    大多数民企的管理也的确是“一团糟”。于是，外企来的经理们便开始了系统移植。矩阵制、事业部制、项目小组、流程再造等一大串管理新名词频繁出现；一大堆总监、经理也应运而生。但意外的是，世界500强的一大套先进管理体系在民企却往往没多大用处。老板初期虽然也会兴致勃勃地看着这些人热火朝天地改革，但通常“三把火”过后就会“歇菜”。倒不是老板意志不够坚定，走了“复辟”的老路，原因在于，这些改革大多数的确没有什么效果。

    那为什么外企的管理方式在民企就会水土不服呢？实际上这需要从管理的目的上找根源。外企的管理体系是建立在一个战略非常明确的前提之下的，这样的管理体系其实和官僚体系有很多相似的地方，责权利明确，但层次很多，效率通常并不高。官僚体系并不都是负面的，它在对抗决策风险上有其作用。官僚的层级能把风险降低到最小，这样，通常也更能把以自我为中心的战略方向贯彻到底。历史上失败的世界500强企业，真正在执行这些细节上犯致命错误的其实很少，大多数的错误犯在战略上。反过来看，成功的企业也大多并没有比别人好太多的管理体系（或者官僚体系）。管理体系只是经验的累积和改进，用中国人的话说，那是术，并非是道。

    如果用外企的术来解决民企的道，犯错误也就是必然的了。民企往往没有太明确的战略方向，哪怕有所谓的战略规划，它们大多还是停留在纸面。战略规划同样是一项需要经验的工作，公司经营愈久，经验才会愈发成熟。青春期的中国民企，还没有度过那种躁动的阶段，放眼大把机会的中国市场，你很难指望所有的企业都坚定不移地执行哪怕是正确的既定战略。但对躁动的企业进行说教的效果其实并不大，这就好比家长对青春期的孩子进行说教效果不大是一个道理。时间和历练才是根本性的，偶尔的醒悟至多是个案。

    所以，战略才是一个企业之所以能够发展壮大的关键所在，管理体系则更多是杜绝决策失误的防火墙。它更多的作用是内向的而不是外向的，在市场拓展和进取这些方面，管理体系所能起到的作用是有限的。

    在历史上，成吉思汗带领的游牧民族部队，管理显然比不得官僚体系已经十分精密化的宋朝，但失败的却是宋朝。一些小民企，游击战对于他们可能更适合，过于精密的管理体系对他们而言，反而会失去在市场上的战斗力。

    管理体系“乱”之道

    管理体系，并不是一个冷冰冰的模型概念，它也是需要和具体的人相匹配的。我们有时候看到一些民企老板制订的莫名其妙的组织架构就会觉得好笑，这其实也还只是看了表面。外企的组织架构雷同的很多，这倒并非是盗版了别人公司的，而是管理体系的确有其科学性存在。但这个体系是建立在找到合适胜任的经理人员的基础之上，缺乏这点，再漂亮的架构也没用。

    大多数的外企能做到这点，而且几乎是像把尺子一样地在每个职位上衡量人员的胜任程度，但这些对民企却太难了。莫名其妙的组织架构，其实是基于老板们对企业内部人事的了解，他们不是用人去适应管理体系，而是让管理体系去适应人。这也说明了为什么越大的公司越泯灭人的创造性，而小公司却能发挥人的潜能的道理。官僚体系让人发挥作用的最大上限是这个职位所要求的最高技能，而不是这个人的最大才能。

    乱哄哄的管理体系里面，蕴藏着对人性的洞察。尽管这是初级的管理，但对于一个职业化改造尚未完成的企业来说，不见得这就是错误的。这些管理“一团糟”却还能活得不错的企业，他们总是有些人什么都不干，有些人却满负荷运转。当然最满负荷的当属老板，里里外外“一把抓”，通常就是对这些人的准确描写。“一把抓”在企业足够大的时候是几乎不可能的事，却能在企业还不足够大的时候保证最准确和快速的市场反应，当然前提是老板要够能干。老板不能干的企业，现在大多数已经关门，剩下的都是一些英雄老板所带领的第一代民企。

    事实上，“一团糟”却还能管得好，也解释了为什么外企总是诞生一些优秀职业经理人，民企却总是诞生英雄老板的原因。外企和民企的竞争，本质上就是官僚体系和游牧民族的战争，是团队和个人英雄主义的战争，也是程式化和速度的竞争。

    但个人英雄主义的管理方式，也仅仅是创始人管理企业这个阶段才有的独特方式，也是中国民企所处的一个独特历史阶段。从长久的眼光来看，这是暂时的。管理终究要回归到程式化的阶段，官僚主义也肯定将在现在的一个个“老板拍板就算”的民企中滋生。但正值壮年的中国企业家们，恐怕还要把这看似“一团糟”的管理方式再持续一段时间，直到他们萌生退意。

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