营销资源整合是企业应对市场竞争的主要战略思想，就是要对其营销价值链上的各要素进行价值优化，以整合竞争优势形成市场壁垒。百威与哈啤的合并正体现了这样的竞争思维。但合并也会带来营销战略与战术上的诸多冲突，尤其在渠道管理上其冲突会更加突出。

百威与哈啤占据不同层级的市场．合并后各层级市场如何重新整合营销资源．再定义现有渠道目标，使各自原有的市场得到有效的拓展，而不是在渠道上形成竞争冲突呢?笔者以为，啤酒不是耐用消费品与奢侈品，不管是哪种形态的渠道里都存在着不同层级的消费需求与品牌忠实者，如果百威不在各类渠道中去满足消费者多样化的需求，竞争对手就会挤占进来填补未被其满足的需求空间，所以，笔者主张百威应充分利用合并后企业在渠道上的优势将各类消费需求空间最大限度地占据。

百威与哈啤在各自的优势市场上都有相同等级的高档产品，合并后不同市场相同档次的产品之间如何协调发展呢?笔者的建议是．对其高档产品进行优化．高档产品线上的品种与规格可以精简，但高档产品品牌不应完全取消，应该予以保留。理由如下：消费者选择啤酒的关键指标为口感、习惯(消费者产品接触史)、价格、便利与品牌。特别是对于重度消费者其口感因素占到极为重要的地位。而口感的认同与接受又与其长期消费产品有很重要的关系．由这种与产品之间所形成的长期关系，变为一种不自觉的消费习惯，而这种习惯由于市场渠道的培育，具有极强的地域性与牢固度，如果完全取消，其它竞品就会乘虚而入，导致市场会被蚕食，份额被稀释，由此现实来观察．哈啤的高档产品应予以保留并对其进行产品优化。

百威与哈啤都有各自的营销组织结构与企业文化，由此必然导致不同的竞争行为，在合并后如何整合双方优势，形成统一的行动纲领，而不会各自为政、各行一套?笔者认为任何企业在经历了合并后．必然会产生各自的思想观念与行为方式的冲突．这时应以市场实现为组织调整的思考出发点，以与竞争现状相匹配的科学营销理念为衡量指标，有规划地把不具备这样的营销理念的人逐步淘汰出局，使得新的营销组织在观念与行为上能做到高度一致，让市场感受到合并之后整合的力量。换句话说，对合并后的营销队伍应逐步予以整合．以接受科学的营销理念为队伍建设的首要指标。

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